來源頭條作者:幸福銷售人

目標管理，MBO，其英文為Management by Objective。作為“管理中的管理”，這一概念是由管理學大師彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中率先提出，并在全球推廣應用。

這一經典方法論，以目標為導向，以人員為中心，以成果為標準。我們可以把它簡單理解為“為了實現既定目標而實行的一種責任制”。了解了這一點，那么接下來的問題是，如何才能做好目標管理呢？

做好目標管理，必須具有戰略思維，遵循SMART原則。首先，戰略思維是現代領導者的基本素質。它是關系到全局性、系統性和前瞻性的一種思考方式，講求的是解決問題、實現長期目標的策略集合。

其次，SMART原則是解決之法。大到組織的戰略目標，小到每次的客戶拜訪目標，其實都可以通過這一方法論來解決。

以組織目標來說，在管理過程中，我們必須選擇適宜的策略，將目標由上往下層層分解，將公司目標分解為部門目標，再將部門目標分解到崗位目標。在目標分解過程中，從目標到指標的設定，我們就應當遵循SMART原則。

組織目標尚可如此分解，個人年度業績目標的實現同樣也可以運用SMART原則。將個人年度目標層層分解到季度目標、月度目標，然后再拆解到周計劃，以及具體的每日行動計劃，然后每周復盤、調整，長此以往，從而才能促成年度目標的達成。

什么是SMART原則？

SMART原則，是管理學中一個非常重要的目標設定原則，也是一個很實際、很方便的實施原則。由分別表示目標的五個基本原則的英文首字母組成，S（Specific）：明確具體的，M（Measurable）：可衡量的，A（Achievable/Attainable）：可實現的、可達成的，R（Relevant）：相關聯，T（Time-bound）：有時限的。

SMART原則有利于員工更加明確高效地工作。因為管理者設定什么，檢測什么，員工就會努力達成什么。

SMART原則也有利于管理者對員工實施績效考核，并為此提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證績效考核的公正、公開與公平。

而且，SMART原則是KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、OKR（目標和關鍵成果領域）的共同點。

拜訪目標應遵循SMART

過去我們拜訪客戶，預設的拜訪目標，一般是這樣的：給客戶留個好印象、呈現一下我們的方案、讓對方認可我們、把對方發展成我的Coach，或者同意下次和我們見面，又或者是深化一下客情關系......那么，最終的結果是怎樣的呢？我們不妨仔細回想一下。

或許，我們并沒有意識到這樣的拜訪目標有什么問題，但是，為什么項目就是遲遲無法往前推進呢？其實，這樣的拜訪目標太過籠統、太過主觀，有些甚至是不現實，根本難以實現。目標無法量化，就會導致過程無法被規劃，隨之行動也會沒有落腳點，沒有支撐，那么結果自然是很難有結果了。

我們經常說，不能為了拜訪而拜訪，也不能是到了客戶那兒再見機行事，而是要提前準備，做到有的放矢。所以，每次拜訪前，預先設計拜訪目標就變得尤為重要。

拜訪目標不能是泛泛的、主觀的個人訴求，而應該是客戶為推進項目所做的行動承諾和保證，是客戶接下來要做出的具體行動。

畢竟，想要項目往前推進，就需要我們和客戶雙方都有所行動，如果只是剃頭挑子一頭熱，結局注定不會太好。

由此說來，拜訪目標的設定最好也要遵循SMART原則：清晰明確、可界定、和某某直接相關、有時間限制、可量化、可評價，且可以實現的一個具體結果。

拜訪對象：YZF網絡公司采購部的王經理；

拜訪目標1：希望拜訪時，王經理能向我們介紹企業考慮采購云服務的原因，提供公司信息化需求或業務背景的相關書面資料。

拜訪目標2：希望王經理能夠在拜訪結束后的三天內，帶我們和***業務部門負責人，溝通調研，明確業務部門的業務場景和關鍵需求。

針對上面的兩個拜訪目標，哪一個會更有效呢？結果應該是一目了然。因為拜訪目標2的設定，更加符合SMART原則。由目標去倒推行動，那么在溝通過程中，圍繞這一目標要如何去設計問題，自然也就清晰了。

問題描述也要遵循SMART原則

何謂問題？問題是指經過努力得到的結果（現狀）與希望得到的結果（目標）之間的差距。

大家是否遇到過這樣的情況：工作遇到瓶頸了，你已經把問題講完了，但對方卻沒聽懂。

此時，你是再講一遍嗎？如果對方是你的客戶，又或者是你的老板，那你豈不是很尷尬，也有可能死翹翹。也許有人會說，如何把一個問題描述清楚，并讓對方快速理解，需要經驗，也講究方式方法。沒錯，邏輯化、結構化的表達、描述問題，將有助于我們把問題梳理清楚，同樣也有助于聽者快速理解。

首先，關于問題描述的框架，也要符合SMART原則。

1.明確性

具體，不要太籠統、太抽象，可以有一個主導性的問題或堅定的假設。

比如，我們要完成的事情究竟是什么？根據客戶的要求、業務目標的需要，具體的結果或產出是什么？為了達到所期望的目標，應該采取什么樣的具體措施？與這個目標相關的人是否在該目標上達成了共識？

2.可衡量性

可以被測量的具體的數字。

可衡量，才能方便管理。比如，要明確我們的業績目標是什么？是提高利潤？還是降低損耗率等？用什么樣的數字或描述性的衡量標準來判斷結果或產出是否達到了目標要求？這些標準是否清晰？如何知道團隊或個人是否達到了目標？如何檢查他們的工作進展情況和工作結果？

3.可實現性

目標太高達不到反而失去了意義，所以建議行動導向，以決策者下一步所需采取的行動為重點。

比如：我們為了達到這個目標需要付出哪些努力？團隊和個人是否有信心經過努力實現目標？阻礙團隊或個人達到目標的障礙是什么？潛在的障礙或阻力是什么？為了達到目標，團隊或個人需要什么樣的資源支持？目前有現成的資源嗎？

4.相關性

和客戶想解決的問題相關，有具體的內容，而非事實的羅列或一種均可爭議的主張。

比如：是否與業務目標直接相關？兩者之間是否有一個直接的聯系？團隊或個人是否清晰了解達到目標會對實現企業經營目標產生什么影響？是否解決了客戶的需求問題？是否與個人的工作描述和職責有關？

5.時限性

有時間限制，即什么時候要達到。

比如：要達到目標需要多少時間？必須什么時間完成？為了達到最終目標，是否確定了審查團隊或個人進展情況的確切日期？是否能確保與該目標相關的人員在規定時間內完成各自的目標？

按照這樣的邏輯梳理下來，問題最終會被找到，無論是客戶當下面臨的問題，還是我們在項目分析時遇到的問題。發現問題的存在是為了得出解決方案，而解決問題實質是將目標轉化為現狀的過程，即我們需要通過努力把期望結果變成現有的狀態。

另外，對于問題的描述也不能過于狹隘，否則涉及到一些解決問題的重要舉措，可能會被我們忽略。

最后，提供幾條問題描述的參考示例，內容如下：

問題：A公司面臨著物料管理不到位、無法滿足生產需求的問題嗎？

評價：事實的陳述

問題：A公司是否應努力改善物料管理水平？

評價：無可爭議

問題：A公司能否采取優勢的物料管理辦法來提升物料的管理水平？

評價：太空泛

問題：A公司如何通過實施ERP系統中的物料管理模塊，解決當前所面臨的物料管理不到位、資金占用嚴重、無法滿足生產需求的問題？

評價：具體、可行動的